任命函
2014 年夏天，上海，一间会议室。空调开得很低，我坐在长桌这头，对面递过来一张任命函。百威英博亚太区整合人事副总监。
二十九岁。亚太区最年轻的。
我把文件放进包里，关上笔记本，走出去叫了一杯冰美式。没发朋友圈。
十一年啤酒
这个故事不从那里开始。从更早的地方开始。
2008 年，哈尔滨，冬天。安海斯布希的办公楼暖气烧得很足，窗外是零下二十度。我入职半年，公司被百威英博收购了。跨国啤酒集团那套 3G 资本式的并购整合——裁员、定级、薪酬重构、文化碾压——我在第一排看了十一年。不是看，是做。
第一个大项目，北方事业部大裁员。我二十三岁。面谈室的门关上，对面坐着的人有些比我爸年纪还大。他们的工牌还挂在脖子上。
之后六年，一座城一座城地整合收购来的酒厂。每到一个厂，先在车间走一圈——空气里永远是麦芽发酵的甜腥味，混着机器油的温热。然后坐下来，对面是管了二十年厂的老厂长，茶杯里泡着半杯浓茶，我要告诉他薪酬体系变了。我学会了一件事：系统性地处理人的问题，不带感情，但必须有尊重。
2016 年调到华中，事业部 HR 一把手，直线汇报总裁。业绩年年超额。所有人都说我在上升。
但 2018 年年底，我把门卡交了。
雪加
离开百威之后，我加入了一家电子烟创业公司。雪加。
加入那天，办公室还没装修完。几个人围着折叠桌，白板上写满了渠道规划。连高管团队都没有，我是来搭这个团队的。
之后的日子像在高速公路上换轮胎。每个礼拜开新城市，每个月刷新一次营收纪录。然后线上禁售令来了。新冠来了。踩油门的脚还没松，就得学踩刹车。扩张和收缩，我都操了盘。
雪加教会我一件百威永远教不了的事：大公司的方法论在创业公司里大约有三成能用，剩下七成要现场发明。
龙湖
2021 年，龙湖。塘鹅租售。
入职一年，两次晋升。预备合伙人——龙湖体系里到头了。我的团队人效碾压行业均值。扩张做过，缩表也做过。
2024 年 5 月的一个下午，我坐在工位上，日历里排满了下周的会——周一人才盘点，周二预算对齐，周三组织诊断。每一个我闭着眼睛都能做。
我关掉日历，打开了辞职信的模板。
为什么走
因为我在龙湖能看到自己五年后的样子。更高的职级，更大的团队，更多的钱。但本质上还是同一件事——在别人的系统里优化。那条路很清晰。太清晰了。
我从 2012 年就在想一个问题：怎么从"在组织中生存"变成"建立自己的系统"。那年我上了一堂课，教室里灯光昏黄，老师说了一句话，我记到现在——"一定要用现在的工作给自己争取时间和资源，帮助自己发现能力变现的方向。"
十二年后，我觉得方向找到了。
2024 年 11 月，胡乐科技。和合伙人一起创立。AI-First 咨询。北大科技园孵化营。
同时——一个月，三个 iOS App 上架。Claude Code 一个终端，从产品规格书到 App Store 审核通过。每个 App 在写第一行代码之前，先过我的产品哲学 Kill List。大多数想法死在第一条："我能不能回放一个具体的瞬间，我自己撞上了这个问题？"
光华 MBA 全部课程，用一组 Agent 并行蒸馏，两周，变成一座可检索的决策武器库。开会时有人提到"绩效合法性"，我几秒内调出一篇结构化笔记，从韦伯追溯到现代公司治理。别人以为我记性好。其实是系统好。
三个 AI Bot 各守一条车道。一个造弹药，一个上前线，一个管发布。它们共享一个知识库，通过 Git 三向同步。我在中间做网关——所有内容过我这一道才能发出去。
从外面看像一家小公司。从里面看，一个人，一个终端。
放大器
有人问，十八年 HR 经验和现在做的事有什么关系？
关系不是"转型"，是"放大"。
并购整合教会我的系统思维——怎么把一团乱麻理出结构，怎么在混乱中建立秩序——用在 AI Agent 编排上，一模一样。人才盘点教会我的分类直觉，用在知识库架构上，一模一样。裁员谈判教会我的精确表达，用在产品文案上，一模一样。
工具变了，手感没变。
我没有学新东西。我只是找到了一个放大器。
以前的输出带宽是一间办公室、一支团队、一个事业部。现在的输出带宽是一个终端，连着整个互联网。
现在
四十一岁。北大光华 MBA 在读。联合创始人。一人公司同时在跑。
没有团队。没有融资。没有办公室里坐着的人。
有一个两千多篇笔记的知识库。有三个不会累的 AI。有十八年攒下来的、终于找到了正确输出方式的东西。
朋友说，咱们都遇到中年危机了吧。
我说是啊，我危机得挺忙的。
